Comme sociologue, je suis assez tiède devant les modèles et les solutions proposées par les maitres de la gestion. Même si mon parcours professionnel m’a mené en évaluation des programmes, je trouve que cette pratique est très empreinte d’une structure de pensée relativement close sur elle-même. On a tendance à encapsuler dans des systèmes fermés les structures, les fonctions, les rôles… les problèmes et les solutions de l’action organisationnelle.
Je dois dire que j’ai été stimulé en découvrant les théories du changement (TDC) – plus précisément les theory of change – il y a quelques années dans la boite à outil des évaluateurs. Pensées il y a plus de cinquante ans par des figures de proue de l’évaluation aux États-Unis – en l’occurrence les sociologues Carol Weiss et Peter H. Rossi, chacun de leur côté – les TDC sont aujourd’hui dans la fleur de l’âge et murissent sous tous les cieux.
Mais soyons clairs : les TDC ne sont pas des théories. J’ai la pénible tâche de m’en défendre chaque fois que j’en parle devant des universitaires qui ressentent une intrusion soudaine dans leur fief. Chaque discipline a ses propres théories – j’ai le goût de dire, avec un grand T – de ce qui engendre le changement. Les TDC y font référence, sans toutefois s’y substituer.
La raison de ceci est que les TDC forment une approche qui s’appuie sur les théories explicatives des sciences humaines afin de penser comment une organisation, une stratégie ou un programme peut venir à bout du changement qu’il souhaite apporter.
L’un de mes petits bonheurs professionnels fut de constater qu’enfin, les solutions imaginées dans l’univers de l’intervention s’inspirent des connaissances produites par la recherche. Mais pas seulement… car les TDC puisent aussi aux savoirs pratiques des intervenants.
L’utilité des TDC est apparue lorsque les évaluateurs ont eu à décoder ce qu’un programme – obnubilé par ses activités – visait en fait comme résultats. Les TDC ont ainsi été conçues afin de préciser, compte tenu des leçons tirées dans l’univers des connaissances, 1) quel est le changement visé et 2) quelle est la meilleure façon d’y parvenir.
La valeur ajoutée des TDC est qu’elles ne se limitent pas à penser inside the box les classiques paramètres d’une initiative (vision / mission / mandat / objectifs / résultats / activités / stratégies, etc.). Au contraire, elles les replacent dans une perspective plus englobante, en exigeant un recul (zoom out) afin de contextualiser le problème et les acteurs en jeu et de délimiter plus clairement – et humblement – quelle sera la contribution probable des efforts envisagés.
Si les TDC offrent des perspectives enivrantes (bon, j’exagère un peu en cette saison des moissons), il faut être conscient qu’elles ne sont pas une solution facile. Comme toute analyse qui respecte une certaine rigueur, qui s’appuie sur des données probantes et qui est soucieuse de produire un impact significatif, les TDC sont laborieuses et ne remuent pas que les méninges. Autant vous en avertir!
