Le dialogue : préalable à la concertation et au partenariat en développement local

Introduction1

Au fil des ans, depuis le milieu des années ’80, on a assisté au Québec à la création et à la mise en place d’un grand nombre d’organismes de développement économique, social et communautaire à l’échelle des municipalités régionales de comté (MRC), des villes moyennes et des quartiers des grandes villes, chacun ayant un mandat et une contribution à faire valoir. Pour éviter les dédoublements d’intervention et d’action et optimiser le potentiel des ressources mis au service des communautés, la concertation est vite apparue comme une dimension indispensable au travail de ces organismes.

Cette concertation entre les organismes s’ajoutait à la concertation entre les acteurs économiques et sociaux à promouvoir dans tout projet de développement local. Plusieurs mandats qui se ressemblaient risquaient de provoquer le dédoublement d’actions et la présence des problèmes suivants :

  • Compétition entre les organismes
  • Crainte de perdre sa crédibilité
  • Confusion chez les porteurs de projets
  • Sentiment d’isolement…

La véritable concertation oblige le partage, le respect, la confiance, la reconnaissance du rôle des autres. Elle suppose aussi une ouverture sur le sens global, complexe et diversifié du développement obligeant la reconnaissance des limites de son propre mandat et de ses propres compétences.

La concertation met en évidence les avantages du dialogue et les synergies créées par l’interaction des ressources et des compétences mises en commun.

Dialogue, concertation et partenariat : trois concepts imbriqués d’une même réalité

Le dialogue est une communication entre plusieurs personnes ou organismes réunis par un projet à réaliser ou une problématique à résoudre.

La concertation est une démarche dans le but de s’entendre pour agir ensemble et réfléchir sur des modalités de réalisation d’une action conjointe.

Le partenariat, est une association entre différents organismes ou acteurs qui agissent selon une entente établie entre eux par la concertation. Ils décident de coopérer en vue de réaliser un objectif commun.

Le partenariat peut être de nature économique, financière, scientifique, culturelle, artistique, etc. Tout en laissant leur autonomie à chacun des partenaires, il permet de créer des synergies, de tirer profit d’une complémentarité, de mettre en commun des ressources, d’affronter conjointement une situation, etc.

La concertation et le partenariat concernent des entités (individus ou organismes) qui sont par définition détentrices de pouvoirs ou d’influence par rapport aux questions ou situations en cause, et qui peuvent s’engager et prendre des décisions dans une action sans requérir l’assentiment d’autres personnes ou d’autres niveaux d’intervention. Il n’y a de concertation qu’entre agents capables de s’engager.

La concertation : une démarche d’harmonisation et de complémentarité

À l’émiettement des interventions ponctuelles se substituent dorénavant des stratégies intégrées auxquelles participent plusieurs partenaires. La concertation est devenue une nouvelle façon de réfléchir et de rechercher les solutions appropriées aux problèmes économiques et sociaux des collectivités territoriales.

L’État ne peut être le sauveur de toutes les situations en difficulté. Le nouveau rôle de l’État, c’est de créer les conditions favorables au développement à moyen et long termes qui s’établiront sur un rapport de collaboration basé sur :

  • La connaissance partagée (dialogue) avec le public et les acteurs de développement des possibilités du présent et les probabilités du futur;
  • L’effort d’éducation nécessaire à la compréhension des problèmes et à la poursuite des solutions pour un avenir souhaitable et souhaité.

Dès lors, il faut puiser dans le trésor de notre imagination. Il nous faut démontrer et affirmer notre capacité de nous substituer à l’État et d’agir localement.

Nous sommes donc conviés à une prise en charge, ce qui suppose un dépoussiérage des mentalités et des modèles reçus. Dur contrat, car il confronte chez tout un peuple des habitudes, des certitudes et surtout des réflexes sécurisants bien ancrés à la faveur d’une idéologie et d’une pratique qui se sont définies dans un contexte de forte croissance.

Cette nouvelle approche (vision) du développement nous conduit vers plus de participation des acteurs du développement. Il n’y a cependant aucune règle d’or pour établir les règles de conduite. Il ne faut pas perdre de vue que la méfiance et le scepticisme seront toujours les plus sérieux obstacles à la réalisation d’une concertation constructive entre les partenaires socio-économiques.

La concertation est très rarement un phénomène spontané. C’est plutôt le résultat de longs efforts parsemés d’échecs, de conflits, d’embûches diverses, un processus qui requiert du temps, de l’ouverture d’esprit et de la bonne foi chez les acteurs impliqués.

La concertation en vue du partenariat, constitue la forme de participation dont l’impact sur la société peut être considérable parce que :

  • Les partenaires participent aux mêmes processus de décision (harmonisation des valeurs);
  • Les partenaires se solidarisent d’actions communes qu’ils réalisent par parties les uns et les autres (stratégie et plan d’actions communs);
  • Les partenaires sont conjointement responsables des résultats des opérations effectuées (choix cohérents dans l’action).

Le partenariat : s’unir pour accomplir

Le partenariat est une association active de personnes ou d’organismes qui concertent leurs efforts pour atteindre un objectif commun relié à un problème ou à un besoin clairement identifié par le dialogue.

L’effort de concertation induit par le dialogue donne généralement lieu à une stratégie et à un plan d’action communs, dans le cadre desquels les interventions respectives seront complémentaires et fonction des champs respectifs de responsabilité qui auront été déterminés par l’ensemble des partenaires.

Les partenaires impliqués apportent une contribution concrète à la solution d’un problème donné par le biais d’une expertise spécifique et la mise à contribution de ressources (humaines, financières, matérielles…).

Le concept de partenariat est rattaché à la poursuite d’un objectif commun. Les partenaires se sentent mutuellement responsables de l’atteinte de l’objectif poursuivi.

Le partenariat peut être de nature permanente, à long terme ou carrément temporaire. C’est la situation et la volonté des partenaires qui en dictent la durée.

Rappelons que le partenariat est le plus souvent l’aboutissement d’une concertation entre diverses personnes (ou organismes) qui :

  1. Posent une problématique et engagent une réflexion sur une action à court terme;
  2. Précisent des objectifs;
  3. Définissent une stratégie d’intervention;
  4. Identifient des moyens;
  5. Mandatent des exécutants;
  6. Évaluent le suivi dans le but d’atteindre un objectif précis.

Caractéristiques fondamentales du partenariat

  1. Phénomène de management conjoint qui repose sur des relations :
    • Multilatérales;
    • Égalitaires;
    • Volontaires;
    • Non hiérarchiques.
  2. Organisation dynamique basée sur :
    • Collaboration et non opposition;
    • Recherche des convergences plutôt que des divergences;
    • Action à court terme plutôt que réflexion globale.

Ces deux éléments créent une situation de responsabilités partagées. La concertation et le partenariat reposent sur le postulat d’intérêts communs entre les partenaires au nom desquels des compromis peuvent être trouvés et des solutions innovatrices imaginées.

Sans exiger la perfection, la concertation et le partenariat supposent quelques « vertus » :

  1. Voir loin et voir l’ensemble qu’on forme avec les autres (vision);
  2. Vouloir se parler et donc admettre l’existence et la légitimité des intérêts des autres dont la démarche mérite le respect;
  3. Vouloir s’ajuster, consentir à céder quelque chose, accepter de ne pas tout obtenir et d’un coup, peu importe le « bon droit » que l’on croit détenir;
  4. Il faut de plus, de l’imagination, de l’ouverture, de la persévérance.

Les conditions favorables à l’organisation partenariale locale

La promotion de projets locaux de développement créateurs d’activités et d’emplois fait face à de nombreux obstacles. La mise en place d’un environnement favorable aux initiatives locales d’emplois (ILE) et à leur succès accorde un rôle capital à l’organisation d’un partenariat d’acteurs locaux.

Les initiatives locales de développement réussissent là où le milieu local veut qu’elles réussissent et dans les collectivités qui se donnent le savoir-faire pour y parvenir :

  1. L’organisation partenariale a un besoin primordial et incontournable d’un leader pour assurer le fonctionnement et favoriser l’évolution du partenariat dans le temps. Le rôle des leaders est fondamental dans l’établissement d’un équilibre entre les protagonistes. L’affrontement systématique entre les différents partenaires traduit une déficience chez les leaders. Un leader n’est pas celui qui exerce une hégémonie, mais plutôt celui qui jouit d’une crédibilité auprès des partenaires et d’une influence qui n’est pas contestée;
  2. Les partenaires potentiels sont rarement enclins à travailler ensemble de façon spontanée, il faut qu’ils prennent conscience de leurs intérêts communs;
  3. Le partenariat purement institutionnel est la plupart du temps peu significatif si les personnes ne sont pas impliquées dans le milieu (importance de l’attachement émotif). Il faut tendre à rassembler des institutions et des porteurs de projets, des individus et des organismes;
  4. Le partenariat est un équilibre fragile. Il faut sans cesse consolider, entretenir les motivations, veiller à gérer les conflits;
  5. Ne pas chercher la perfection de la structure et des procédures, toute structure ou procédure est imparfaite. La meilleure est la plus simple;
  6. Le partenariat s’actualise entre personnes qui détiennent du pouvoir ou de l’influence.

Les étapes pour l’établissement du partenariat

Dans l’établissement d’un partenariat, il y a des étapes à franchir :

  1. Il faut qu’il y ait convergence des objectifs poursuivis par les divers acteurs : élus locaux, chefs d’entreprises, organismes économiques et sociaux, institutions financières, associations, universités, écoles…;
  2. Mais la convergence des objectifs ne suffit pas à établir un partenariat. Quelqu’un (un individu ou un organisme) devra prendre l’initiative de promouvoir le partenariat;
  3. Provoquer un événement qui amène une prise de conscience chez les divers acteurs de développement des objectifs qu’ils ont en commun (sensibilisation);
  4. S’informer de ce qui se fait ailleurs en matière de partenariat dans des problématiques analogues. Mettre en évidence 2 ou 3 formules adaptées au contexte local (information);
  5. Obtenir l’accord des partenaires pour la création d’une structure partenariale qui se donne des objectifs et des moyens (mobilisation);
  6. S’engager dans des actions concrètes qui mettent à l’épreuve la participation, la contribution et les attitudes de chaque partenaire tout en démontrant les avantages du partenariat (action);
  7. Assurer une évaluation continue des réalisations ainsi que la cohésion du partenariat;
  8. Rechercher des moyens d’assurer une plus grande efficacité du partenariat.

Conclusion

La pratique du développement local fait appel à une expertise axée sur la mise en place d’un environnement propice aux initiatives de développement, à l’émergence de porteurs de projets et aux démarches d’accompagnement pour assurer la concrétisation des projets.

Trois concepts dominent la pratique du développement local : le dialogue, la concertation et le partenariat. L’ensemble de la démarche porte résolument sur les opérations suivantes : l’information, la sensibilisation, la mobilisation la formation et l’action. C’est par le dialogue, la concertation et le partenariat qu’on parviendra à créer les conditions d’un milieu dynamique, innovateur, pour faire naître des initiatives de développement et les accompagner dans leur mise en œuvre.


1 Ce texte est inspiré d’une formation préparée et dispensée par l’auteur au cours des années 1980, 1990 et 2000 à diverses structures de développement local, tels les Centres locaux de développement (CLD), lesSociétés d’aide au développement des collectivités (SADC), les Corporations de développement économique communautaire, et autres. Le thème de ce texte est par ailleurs développé dans le chapitre VII de son ouvrage Le développement local. Théorie et pratique. Réintroduire l’humain dans la logique de développement, Gaëtan Morin, 1993, 331 p.

Commentaires partagés sur Facebook

commentaires

2 Commentaires

  1. Belle synthèse M Vachon, toujours plaisant de vous lire !

    Moi, aussi je suis découragé de voir détruit le travail accompli depuis les année 1995… je continu de croire au développement local, rural, régional, durable, coopératif et privé !

    Mais je ne crois plus à un développement orienté par les gouvernements provincial et fédéral. Il n’ya que les grands groupes d’intérêt qui disposent des moyens pour les influencer !

    je crois que cela dissimule une crise démocratique … bien plus profonde !

  2. Bonjour Monsieur Martel,

    Merci pour vos commentaires. Les acteurs locaux et régionaux sont plus que jamais prêts et déterminés à agir pour le développement de leurs collectivités. Mais ils ont besoin de s’appuyer sur des politiques régionales vigoureuses et des mesures appropriées inspirées d’une volonté politique forte en faveur des territoires.

    L’avenir du Québec ne repose pas que sur les métropoles mais aussi sur le dynamisme des régions, des petites villes et des espaces ruraux.

    Dans l’évolution de la structure économique, où l’économie numérique prend de plus en plus de place, l’organisation du travail (incluant le télétravail, le coworking et le travail à distance) et la logique de localisation des entreprises sont en pleine mutation. Dans ce contexte, on note un potentiel de déploiement de plusieurs secteurs de l’activité économique, donc de l’emploi et des familles vers des régions intermédiaires et éloignées des grands centres. Toute cette question doit être investiguée et prise sérieusement en compte dans les stratégies territoriales.

Commentaires si vous n'avez pas de compte Facebook

Votre commentaire

Bernard Vachon

Deuxième d’une famille de neuf enfants, j’ai grandi dans les quartiers ouvriers de Rosemont et de Montréal-Nord. La culture, le sentiment identitaire, les études et l’entraide étaient des valeurs fortement stimulées au sein de la famille. Détenteur d’un doctorat de la London School of Economics and Political Science en Angleterre ainsi que de l’Université de Liège en Belgique dans les domaines de l’aménagement et du développement territorial, j’ai fait carrière comme professeur-chercheur au département de géographie de l’Université du Québec à Montréal durant 32 ans (1969-2000). Mes domaines de spécialisation sont le développement local et régional, le Québec rural, la décentralisation et la gouvernance territoriale. Parallèlement à mes enseignements et ma recherche, j’ai exploité avec ma famille une ferme ovine, Chantemerle, de 1979 à 1989, dans un petit village sur les contreforts des Appalaches dans le Bas-Saint-Laurent, un lieu qui s’est avéré un laboratoire d’observation et d’analyse des problématiques de dévitalisation et de « recomposition » territoriale. Nous possédons toujours ce petit coin de ruralité, espace de ressourcement et d’inspiration. Suite à mon départ à la retraite, j’ai agi comme formateur, conférencier et consultant auprès de ministères, associations municipales, MRC et municipalités locales dans mes domaines de compétence. Je consacre désormais l’essentiel de mes temps libres à l’écriture (livres, blogues, articles, …), au bénévolat et à ma famille. Jean-Sébastien Bach, l’homme et son œuvre, est un compagnon de tous les jours. Ma collaboration à ce blogue est motivée par le désir de participer au mouvement de développement collectif qui se déploie dans toutes les régions du Québec, porteur d’une force insoupçonnée pour faire face aux grands défis qui confrontent la société actuelle.